Сфера деятельности компании: IT телекоммуникации
Запрос: обучить производственной системе 4500 человек без привлечения дополнительных ресурсов и бюджета.

Была проведена стратегическая сессия и составлен план работ и сопровождения по разработке программы обучения и построению внутренней орг структуры команды внедрения.
Были подобраны и использованы современные цифровые инструменты и подходы к внедрению новых технологий, проведена оценка их влияния на управление бизнес-процессами. Руководители команд внедрения получили необходимые знания и навыки о цифровых трендах и о том, как адаптировать свои команды и сотрудников к новой производственной системе.
Результат: за 9 месяцев с нуля разработали программу обучения, организовали все бизнес процессы и обучили сотрудников с выполнением плана на 106% (обучено на 6% больше людей, чем планировалось внутренними силами компании)

Сфера деятельности компании: холдинг по производству специализированного оборудования.
Запрос: разработать стратегию развития компании на 5 лет с учетом отсутствия компетенции стратегирования у команды.

Для реализации вопроса было выбрано направление развития стратегического мышления и планирования у команды, а также разработка гибких подходов к тестированию и реализации поставленных планов.
Такой подход помог выявить ТОП команду новаторов, готовых ставить амбициозные цели и брать на себя ответственность за их реализацию.
Такой подход позволил команде за короткий срок сформировать долгосрочные цели, пути их достижения и быстро запустить процесс теста гипотез. В ходе сопровождения участники изучили методы анализа
текущего положения организации, выявления возможностей и угроз, разработки стратегий для достижения поставленных целей и адаптации стратегий в условиях меняющейся среды.
Результат: В течение четырёх месяцев с нуля разработали и подготовили стратегию развития по выходу компании на оборот 20 млрд. рублей.
Команда успешно защитила стратегию перед собственниками и подтвердила возможность выполнения поставленного плана двумя реализованными проектами, которые протестировали
ещё на стадии составления стратегии.

Ниша: IT

Точка А : выполнение плана продаж только на 20%, дефицит штата 30%
Первым шагом провели индивидуальную диагностику сотрудников и бизнес-процессов. По результатом диагностик за три месяца разработали под компанию и внедрили систему гибких методов и подходов для активных продаж.
Отдельное внимание уделили направлению управления талантами и развитием персоналом. В частности, провели идентификацию высокопотенциальных сотрудников и создали индивидуальные программы для их развития, что помогло максимально использовать потенциал команды.
Результат: выполнение плана продаж на 100%, комплектация штата 100%

Как увеличить средний чек до 18 млн с той же командой?

Запрос: Хотим работать с крупными компаниями застройщиков, выходить на торги, но внутренние ограничения и страхи не дают идти в высокие чеки и крупные сделки.

С таким запросом ко мне пришел один из собственников и коммерческий директор.

Ниша: металлоконструкции и строительные материалы.

Точка А
Средний чек менеджеров по продажам от 20.000 до 300.000
Нет системы в подходе, отсутствуют регламенты.
Упор в работе решили выстроить с отделом продаж.

И первая сложность, с которой столкнулись в работе с МОПами:
масса ограничений "не получится, нет возможности выполнять план продаж"
нет заинтересованности со стороны руководства.
Проект включал в себя не только направление бизнес-коучинга, но и бизнес-консультирование для разработки и написания регламентов, создания контроля качества, изменения системы мотивации.

В ходе трансформации компании обучили менеджеров, а также открыли новые направления продаж. Сотрудничество по проекту шло 1,5 года.

Точка Б
Увеличили чек до 20 млн, средний чек - до 18 млн, максимальная сделка на 180 млн. Участие собственника бизнеса в одном из модулей обучения, его личная заинтересованность и ответы на все сложные вопросы, а также снятие ограничений, которые давили на МОПов.

Одним из интересных моментов было высказывание коммерческого директора:

• Ты слишком много позволяешь им ныть?

И что? Какая разница, что я им позволяю, если результат превосходит все ожидания!

И так было не только с ней. Все вокруг интересовались: “А что ты будешь с ними делать?” На самом деле важно вовремя расслабиться и наблюдать за процессом. Видеть красоту роста и внедрения трансформации. Замечать нюансы работы с ценностями компании, сотрудников, работы компании в целом.

Так работают эмерджентные свойства системы: из неочевидных действий и решений получаем сверх результаты. Если вы хотите увидеть какие сверх результаты могут быть с вашей командой, приглашаю записаться на диагностическую сессию.

Запрос: отделу продаж нужен новый РОП и новые результаты

С таким запросом обратился собственник оптовой компании, после перевода предыдущего РОПа на позицию коммерческого директора.

Товарооборот на дату старта сотрудничества: 500 млн ₽

При первом приближении поняли, что в отделе сформировалась такая команда лидеров и уверенных в себя профессионалов, что в случае появления в команде нового РОПа, велика вероятность ситуации “кто кого победит”.

Вместо поиска нового руководителя пошли другим путем. Стали прорабатывать Я-концепцию и уверенность в себе. Распределили роли.

Продажи стали расти и менеджеры вышли на другие регионы. Плюс команда научилась выстраивать взаимоотношения между собой.

Один из опытнейших менеджеров, который держался отдельно в роли “звезды”, никак не вкладывался в команду и злился на других, осознал, что может занять место опытного наставника, старшего товарища. И теперь, когда я приезжаю к ним, вместо агрессии и раздражения слышу теплое “мои” в отношении коллег.

Точка Б через 6 месяцев: + 30% к предыдущему периоду.

Сейчас меня снова пригласили поработать с этой командой. Руководитель у них так и не появился, что еще +800,000₽ экономии на зарплате РОПа.

Собственник видит, что результаты продолжают расти, команда развивается самостоятельно и, возможно, РОП не нужен. А нужен человек, который будет поддерживать и вовремя направлять.

А это уже другая история: заходим на второй виток работы уже в контуре программы для самоорганизующихся команд. В бизнес-коучинге рост идет по экспоненте – это относительный долгий период подготовки и резкий рывок вверх.

Быстрые решения хорошо работают в готовой налаженной системе, если этой системы нет - получается замкнутый круг: ищу "волшебную таблетку", внедряю, работает недолго, снова бегу искать и тд.

Пора разорвать этот круг и перестать суетиться в своем бизнесе.

Программа "Коучинг в управлении командами и проектами" со специальными тарифами для руководителей и собственников, которые хотят зайти в обучение со своими командами.

Как через работу с командой увеличить доход X2?

Спойлер - некоторые при этом уволились, зато оставшиеся и новенькие сделали огненный результат!

В данном проекте, как это часто бывает, собственники чувствовали, что команда где-то не дорабатывает, что потенциал гораздо больше.

Запрос на личную сессию:

• увидеть свои ограничения,
• взглянуть на бизнес целиком,
• выстроить план раскрытия потенциала команды и бизнеса.

Работа с собственниками вскрыла первое открытие - бизнес растет, а управленческих компетенций не хватает. Было принято решение уйти в личное сопровождение.

Для меня это был не первый опыт, когда собственник для достижения роста приходит не только в коучинг, но и в параллельную проработку управленческих компетенций.

Далее мы перешли к работе с командой. И здесь для меня было следующее открытие - команда стала обсуждать необходимость своего участия в стратегической сессии, пытаясь саботировать проведение сессии. Пришлось идти другим путем :)

Провела:

• индивидуальные интервью,
• оценку компетенций сотрудников,
• интегральную оценку команды и компании.

После этого бОльшей части команды стало понятно, что от них ждут. Они почувствовали себя в безопасности, появилось понимание в необходимости пересмотреть стратегию.

Мы стали проводить командные сессии, выстраивать корпоративную культуру, появилась необходимость в привлечении новых сотрудников, обозначили какие ценности мы будем демонстрировать и кому будет откликаться наша миссия.

Были те, кто не принял происходящие трансформации, был не готов менять свое мышление и поведение. Эти сотрудники уволились.

Ушли те, кто боялся перемен. Ценность комфорта и привычной жизни оказалась важнее, чем ценность расти вместе с лидером и его командой.

Мы же продолжали работать над культурным слоем компании, принимали новых сотрудников в соответствии с новыми ценностями и стратегиями. Мы уже понимали, кого мы хотим видеть и какие компетенции нам требуются, кто нам подходит, а кто нет.

С новой командой мы пошли по структуре 17-факторной модели цифрового дома команды. Это всегда дает колоссальный результат. Один из моих любимых приемов в коучинге команд.

Мы взяли три рычага управления - человек, система и культура. И в результате те, кто соответствует, кому откликается, кто себя видит внутри процессов и чувствует, они остались в команде.

Меняйте людей или меняйте людей. Сколько смысла и истины в этой фразе. В результате такой работы за 3 месяца компания сделала 80% плана года.

И они поняли, что они могут больше! Хотите узнать свой потенциал команды и компании, приглашаю на индивидуальную сессию.